CX em escala real: aprendizados da RD Station e Nuvemshop, com Renato Vieira

👋 Bruno Cecatto aqui, embaixador do CXperts, o braço de conteúdo e comunidade da Cloud Humans, feito para quem lidera Customer Experience nas empresas que mais crescem no Brasil.

No CXperts Insights, você não vai ver nada de teoria genérica ou tendência solta. Aqui você encontra frameworks, bastidores de decisões difíceis e atalhos de quem já testou, errou e acertou. Se você lidera CX e quer sair do modo reativo, ganhar influência interna e entregar resultado de verdade, essa newsletter é pra você ;)

Renato Vieira é um daqueles nomes que toda startup que levou CX a sério já cruzou pelo caminho.

Na RD Station, liderou um time de 37 pessoas em Customer Experience — estruturando papéis, métricas, Voz do Cliente, rituais e projetos com impacto direto em receita e retenção. Hoje, toca a área de Customer Lifecycle da Nuvemshop, com uma missão igualmente desafiadora: escalar CX com inteligência, sem virar suporte de luxo.

Mais do que cases bonitos, Renato traz bastidores. Ele compartilhou comigo o que aprendeu errando, ajustando e influenciando — desde a construção do capital político com outras áreas, até o uso real de dados e rituais que transformam CX de bombeiro para estratégico.

Essa edição nasceu de um baita papo que tive com ele. E virou um guia sobre como tirar uma operação de CX da zona reativa e colocá-la no centro da estratégia da empresa. Vem ver, tá bacana demais!

O que você vai ver:

1. Incêndio invisível: quando CX vira tirador de pedi …

2. A virada de chave: de reativo pra estratégico

3. Rituais que geram reputação

4. CX como backoffice (de verdade)

5. A estrutura que entrega valor em escala

6. CX não precisa ser barulhento. Precisa ser inevitá …

Incêndio invisível: quando CX vira tirador de pedido

Todo mundo que já liderou uma área de CX conhece esse lugar.

Você começa o dia com boas intenções — resolver um problema estrutural, pensar uma nova jornada, analisar a voz do cliente — mas termina o expediente sem ter mexido em nada disso. No meio do caminho, foi engolido por incidentes, bugs, demandas urgentes, pedidos da liderança e follow-ups soltos de projetos alheios. Executou o dia inteiro e, no final, fica a sensação de que não entregou nada que realmente importava.

Renato define isso como o modo “bombeiro” da área. Aquele momento em que o time vira especialista em apagar incêndio, mas não consegue gerar valor estratégico. Quando isso se prolonga, CX deixa de ser diferencial e passa a ser mais um time operacional (eficiente, talvez, mas totalmente reativo).

Pior: vira custo.

É aí que surge o padrão mais comum (e perigoso) que Renato observou nas empresas, especialmente nas que estão em crescimento acelerado. O time de CX começa a funcionar como um “tirador de pedido”. Vira a padaria interna da empresa: alguém bate na porta, faz o pedido, e o time entrega. Sem questionar se aquilo tem impacto. Sem avaliar se está no momento certo. Sem priorizar.

O resultado é previsível. A equipe até entrega volume. Consegue mostrar que executou 100, 150 tarefas no trimestre. Mas não consegue provar o impacto. Não sabe dizer se aquilo gerou receita, reduziu churn ou melhorou retenção. E aí, mesmo com esforço, perde reputação dentro da empresa.

Renato reconhece que isso é tentador. Resolver o que está na frente é sempre mais fácil do que parar, pensar e dizer “não”. Mas é exatamente aí que começa a virada: aprender a dizer não — com base no que realmente importa pro negócio.

Esse tipo de alinhamento muda tudo. Não só organiza a energia da equipe, como também cria autonomia. A partir do momento em que CX começa a entregar o que importa pra empresa, a liderança para de questionar e começa a confiar. É quando o time ganha espaço e deixa de ser só um executor para se tornar influenciador.

O erro, segundo Renato, é o oposto: quando CX foca nas suas próprias métricas antes de entender as métricas do negócio. A consequência é um time que parece ocupado, mas está sempre correndo atrás do próprio rabo. Operando bem, mas sem direção.

No fundo, é sobre fazer a pergunta certa: o que a empresa precisa agora e como CX ajuda a entregar isso? Sem essa resposta, o time corre. Mas corre em círculos.

A virada de chave: de reativo pra estratégico

Sair do modo bombeiro não acontece por mágica. Demanda uma escolha consciente. E, na maioria das vezes, a escolha começa com uma conversa incômoda: o alinhamento com a liderança.

Quando Renato assumiu o time de CX na RD Station, ele sabia que não conseguiria resolver tudo ao mesmo tempo. O primeiro passo foi buscar clareza. Em vez de tentar adivinhar o que era importante, ele fez algo quase óbvio, mas raramente feito: sentou com os decisores e pediu uma lista real de prioridades. Quais são os principais problemas da empresa hoje? O que precisa ser entregue primeiro?

Com essa resposta na mão, criou o que chamou de “mantra de priorização”. Aquilo virou o norte da operação. Toda nova demanda que surgia era avaliada com base nessa lista. Se não estava entre as prioridades, não entrava no planejamento. O foco deixou de ser atender a tudo, e passou a ser entregar o que fazia diferença.

Esse movimento teve um efeito colateral positivo. A cada entrega que resolvia um problema real da empresa, o time de CX ganhava mais espaço. Aos poucos, deixava de ser um time que só executa, e passava a ser reconhecido como um time que ajuda a mover ponteiros estratégicos.

Renato contou que essa disciplina de priorizar foi o que deu autonomia para a área. Ao mostrar que estava resolvendo as dores certas, CX passou a ter mais liberdade para propor projetos, pedir recursos e até influenciar outras áreas. A reputação mudou. E junto com ela, o poder de decisão.

Mas essa virada também exigiu coragem para dizer não. Muitas vezes, surgiam demandas legítimas, vindas de áreas parceiras, com boas intenções. O problema era o timing. E, sem foco, tudo virava urgente. Foi aí que Renato instituiu uma pergunta-chave no time: qual é o tamanho do impacto?

Além disso, teve outro ganho importante. À medida que CX entregava resultados alinhados ao que a liderança valorizava, o time passou a ser visto como confiável. Isso abriu portas. Quando Renato chegava pedindo algo novo, a resposta não era mais “isso não é prioridade”. O histórico de entregas certas servia como moeda de troca.

Essa virada de chave, na prática, é o que separa uma área de CX reativa de uma área estratégica. Não é sobre ter todas as respostas. É sobre ter clareza de propósito. Saber por que está dizendo sim, e ter coragem para sustentar o não.

E tudo começa com uma pergunta simples, mas poderosa: o que a empresa mais precisa de nós neste momento?

Rituais que geram reputação

Depois de alinhar as prioridades e aprender a dizer não, vem o próximo desafio: construir influência. Porque, por mais que CX seja uma área crítica para a experiência do cliente, raramente ela nasce com recursos próprios ou com peso político dentro da empresa.

Renato deixou claro que CX não escala na força. Escala na reputação.

E reputação, para ele, se constrói com rituais.

Um dos mais poderosos que adotou foi simples: conversas um a um com líderes de outras áreas. Hoje, na Nuvemshop, ele faz reuniões frequentes com pelo menos 17 gerentes de times diferentes. Não para pedir nada. Mas para ouvir. Para entender o que é prioridade para cada um, quais problemas estão tentando resolver e onde CX pode ajudar.

Esse tipo de troca cria um mapa informal de aliados. Permite que CX antecipe demandas, conecte dores entre áreas e se posicione como um parceiro estratégico. Em vez de bater na porta de produto pedindo uma funcionalidade, Renato já chega dizendo: "vi que vocês estão tentando resolver X, aqui está um dado de voz do cliente que pode reforçar esse ponto".

CX vira ponte. E vira confiável.

Outro ritual importante é o compartilhamento recorrente de descobertas. Mesmo quando não existe um time dedicado de VoC, Renato defende que toda e qualquer descoberta relevante deve ser dividida. Pode ser um insight de NPS, uma reclamação recorrente no suporte, uma análise de jornada. O importante é não guardar a informação só dentro do time.

Na RD Station, ele estruturou esse processo de forma quase institucional. Todo trimestre, havia um relatório completo com os principais aprendizados sobre o cliente. Esse material era apresentado não só para times táticos, mas também para diretores e PMs. A consequência foi direta: CX se tornou fonte primária de insumo para produto, marketing e CS.

Com o tempo, a equipe também percebeu que precisava reduzir a dependência de pessoas para fazer esse trabalho escalar. Começaram a criar dashboards simples, conectando dados quantitativos com feedbacks qualitativos. O time de produto, por exemplo, podia acessar um painel de NPS, filtrar por tema e ver todas as respostas dos clientes sobre aquele ponto específico. Isso deu autonomia para outras áreas fazerem seus próprios discoveries usando insumos de CX.

O mais interessante é que nada disso exigia um time enorme. Com uma estrutura enxuta, Renato montou mecanismos que posicionaram a área como central para a tomada de decisão. CX não estava mais só resolvendo problema. Estava ajudando a evitar que eles surgissem.

Esses rituais viraram moeda de troca.

Quando era a vez de CX pedir algo, a resposta era diferente. O time já tinha ajudado. Já tinha entregue valor. Já tinha feito os outros times brilharem. A reciprocidade vinha como consequência.

No fundo, é sobre ser lembrado.

CX como backoffice (de verdade)

Muita gente ainda enxerga Customer Experience como uma versão polida do atendimento. Mais educada, mais estratégica no discurso, mas no fundo, ainda presa à lógica de suporte. Para Renato, esse é um erro que condena a área a operar sempre no modo tático.

Na visão dele, suporte é operação. CX é backoffice.

O time de suporte existe para atender o cliente bem e rápido. É quem zela por SLAs, resolve incidentes, responde dúvidas, fecha chamados. Já o papel de CX é outro: garantir que tudo isso funcione. Criar estrutura, oferecer insumo, desenhar jornadas, identificar padrões, antecipar problemas.

Foi essa lógica que guiou a forma como Renato estruturou a área tanto na RD quanto na Nuvemshop.

Ele sabia que CX nunca teria o maior time da empresa. Justamente por isso, a eficiência precisava vir da inteligência. Em vez de contratar mais gente, a prioridade era escalar conhecimento, criar ativos reutilizáveis e gerar valor que evitasse o aumento do volume de chamados.

Na prática, isso significava investir em frentes que atuam antes da dor virar demanda. Webinars educativos, trilhas de conhecimento, central de ajuda otimizada, integração com produto para tirar dúvidas dentro da própria interface. Cada iniciativa era pensada com uma pergunta em mente: como evitar que esse cliente precise abrir um chamado?

Essa abordagem tem um efeito direto na conta. Renato usou o exemplo de um webinar bem executado. Se mil pessoas participam e apenas 10% delas deixariam de abrir chamados graças àquele conteúdo, são 100 tickets a menos no suporte naquele mês. Dependendo do custo por atendimento, isso representa até uma vaga de analista economizada.

E esse tipo de racional é o que ajuda CX a se posicionar como motor de escala.

Enquanto algumas áreas resolvem a dor no um a um, CX pode atuar no um pra muitos. Não para bloquear o suporte, mas para garantir que ele seja usado da forma mais eficiente possível.

Mais do que isso, Renato defende que CX precisa usar sua visão transversal para influenciar outras áreas. Se a mesma dor aparece no suporte, no CS e no time de vendas, alguém precisa conectar os pontos. E esse alguém deveria ser CX.

Essa postura exige articulação. Mas também exige humildade para entender que, na maioria dos casos, a área não terá devs, designers ou analistas à disposição. O caminho, então, é formar alianças. Mostrar para marketing, produto ou engenharia que existe uma dor compartilhada. E construir juntos.

No fim, CX precisa ser o time que não só entende o cliente, mas entende também onde estão os gargalos internos. E trabalha para criar pontes. Reduz atrito. Abre caminhos.

É nesse ponto que a área deixa de ser suporte de luxo e vira infraestrutura da experiência.

A estrutura que entrega valor em escala

O grande erro das empresas que querem “escalar CX” é achar que isso depende, antes de tudo, de contratar mais gente. Renato segue o caminho oposto. Para ele, escalar CX significa desenhar uma estrutura enxuta, mas inteligente. Capaz de atuar em múltiplos pontos da jornada, com impacto direto em resultado, sem inflar a operação.

Na Nuvemshop, ele está colocando isso em prática com um modelo que chama de “Backoffice da Experiência”. Uma estrutura pensada para sustentar a jornada do cliente de ponta a ponta, sem depender de um exército de atendentes.

A estrutura se divide em seis grandes frentes:

1. Customer Relationship

Aqui, o foco é trabalhar as comunicações com o cliente com mais precisão. Segmentação, cadência, canal e mensagem certa no momento certo. O time busca responder à pergunta: como garantir que o cliente receba exatamente o que precisa, quando precisa, sem sobrecarga?

2. Customer Education

Trilhas de conteúdo, tutoriais, webinars e recursos autoexplicativos. É a frente que ajuda o cliente a evoluir sozinho, sem depender do suporte. Renato enxerga isso como uma das formas mais diretas de escalar valor, principalmente em negócios com base ampla de clientes.

3. Customer Community

Uma das grandes apostas do Renato. A ideia é fazer com que clientes ajudem outros clientes. Seja via eventos, fóruns, grupos ou iniciativas mais estruturadas, como embaixadores e programas de referência. Além de reduzir demanda, esse pilar ajuda a transformar a experiência em ativo de marca.

4. Customer Insights

A inteligência da operação. Tudo o que se aprende com dados, VoC e interações vira insumo para influenciar produto, marketing, growth e suporte. Renato reforça que sem essa frente, o time de CX perde a capacidade de antecipar e orientar mudanças.

5. Customer Growth

Frente voltada para a expansão de receita. O objetivo é entender como a experiência contribui para cross-sell, upsell e aumento de LTV. Isso inclui tanto ações de ativação quanto estratégias de reengajamento e sucesso do cliente ao longo do tempo.

6. Customer Marketing

Programas de indicação, conteúdo colaborativo, cases e estratégias de advocacy. O cliente satisfeito vira canal de aquisição. E isso gera valor sem custo de mídia, enquanto reforça a confiança na marca.

Cada uma dessas frentes atua com autonomia, mas com o mesmo objetivo: entregar valor real ao cliente e ao negócio. O que conecta tudo é a visão centralizada em CX como backoffice. Ou seja, como o núcleo que dá suporte estratégico para toda a jornada, e não apenas para o momento de atendimento.

Renato explica que, com esse modelo, fica mais fácil provar resultado. Um cliente que passou por uma trilha educativa gera mais receita do que quem não passou? Um grupo que recebeu uma campanha segmentada teve menor churn? A comunidade está reduzindo o número de chamados? Todas essas perguntas podem ser respondidas com dados.

E quando CX consegue conectar sua atuação com métricas de negócio, a conversa muda. A liderança para de enxergar a área como suporte glorificado e começa a tratá-la como motor de crescimento.

Mais importante ainda: com esse modelo, CX ganha argumento para não crescer em headcount na mesma proporção do crescimento da base. É possível atender mais clientes, melhor, com menos esforço operacional. E isso, em qualquer startup, é música para os ouvidos do CFO.

No fim, essa estrutura permite o que poucas áreas conseguem: escalar com consistência. Crescer sem perder controle. E principalmente, provar que experiência do cliente pode — e deve — gerar resultado direto no P&L.

CX não precisa ser barulhento. Precisa ser inevitável.

Renato passou os últimos anos liderando times que estavam no centro da transformação de grandes operações. Escalou CX com dezenas de pessoas na RD Station. Está fazendo o mesmo agora na Nuvemshop.

O que ele aprendeu nesse caminho serve como um espelho incômodo para quem ainda está preso à lógica do suporte glorificado. Para quem mede sucesso só por CSAT e quantidade de tickets resolvidos. Para quem ainda acha que mais atendimento é o mesmo que melhor experiência.

A provocação que fica é simples.

• Sua área de CX hoje está apagando incêndio ou está prevenindo que eles comecem?

• Você está ocupando a agenda da liderança com problemas táticos ou está ajudando a construir soluções estruturais?

• O time está sendo lembrado porque faz muito ou porque entrega o que realmente importa?

Renato insiste em uma visão que parece óbvia, mas quase ninguém aplica: CX precisa estar onde está o problema. Se a dor da empresa está no onboarding, é lá que CX precisa atuar. Se está no billing, CX tem que entrar no jogo. E se a maior dor for churn, então a prioridade é montar uma máquina de retenção — com dados, conteúdo, educação, comunicação e tudo o que estiver ao alcance.

Esse tipo de postura exige mais do que boas intenções. Exige foco. Disciplina. Influência. E a coragem de não ser o time que resolve tudo.

CX estratégico escolhe onde atuar. E depois prova, com dados, que escolheu bem.

Se você sair dizendo sim para tudo, sua área vai sumir. Vai virar operacional, reativa, e dispensável.

Se quiser ser parte da estratégia, precisa fazer escolhas. Precisa entregar valor. Precisa criar estrutura.

CX não precisa ser barulhento. Precisa ser inevitável.

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