Do Nubank à DiDi: como escalar CX sem perder agilidade e alma

👋 Bruno aqui, embaixador do CXperts, o braço de conteúdo e comunidade da Cloud Humans, feito para quem lidera Customer Experience nas empresas que mais crescem no Brasil.

No CXperts Insights, você não vai ver nada de teoria genérica ou tendência solta. Aqui você encontra frameworks, bastidores e atalhos de quem já testou, errou e acertou. Se você lidera CX e quer sair do modo bombeiro, ganhar influência interna e entregar resultado de verdade, essa newsletter é pra você ;)

Escalar sem perder a alma.

Esse é o dilema que todo líder de CX enfrenta. E poucos tiveram a chance de viver isso tão de perto quanto Caio Poli.

Eu tive o privilégio de ter um papo daqueles com o Caio. Daqueles que você sai de cabeça fervendo de ideias, mas ao mesmo tempo com aquela sensação boa de ter ouvido alguém que realmente viveu o que fala. 

Foi um dos papos mais ricos que já tive. Direto, cheio de histórias reais e aprendizados práticos.

Hoje, Caio é International CX Executive Director na DiDi, liderando operações globais de experiência do cliente. Mas sua trajetória começou na McKinsey, passou pela Veduca e ganhou destaque quando ele entrou em duas das startups que moldaram a forma como o Brasil enxerga CX: Nubank e 99.

No Nubank, viu de dentro como uma cultura de simplicidade e proximidade com o cliente virou referência mundial. Na 99, liderou o CX durante o período de hiper-crescimento (quando a startup deixou de ser local e se integrou à gigante chinesa DiDi).

Ao longo do papo, Caio compartilhou aprendizados sobre:

1. Como manter agilidade quando a empresa começa a contratar mais gente.

2. O que significa tratar CX como parte do produto (e não como suporte).

3. Quais decisões cedo fazem diferença quando a operação escala.

4. O papel da liderança para evitar cair no modo “bombeiro”.

5. E o futuro de CX na era da automação e da IA.

Mais do que fórmulas prontas, ele trouxe verdades de quem já testou, errou e acertou em operações que foram do zero até escala global.

O desafio de crescer sem engessar

Uma das primeiras coisas que o Caio trouxe no papo foi um dilema clássico de quem está liderando em startups de rápido crescimento: a contratação pode ser, ao mesmo tempo, solução e problema.

Ele contou que no estágio inicial, quando a empresa ainda é pequena, tudo flui rápido. As decisões são tomadas quase de forma intuitiva, porque todo mundo se conhece, conversa o tempo todo e existe aquela relação próxima de “irmão para irmão”.

Mas, inevitavelmente, chega o momento em que a empresa precisa contratar mais gente. E é aí que a dinâmica muda:

• O time começa a ficar mais devagar.

• A comunicação deixa de ser natural e precisa de processos.

• As primeiras “quebras” aparecem e a liderança precisa rever prioridades.

O próprio Caio descreveu que tem tentado manter sua operação o mais enxuta possível. Só que isso nem sempre é viável: “recentemente não teve como, começou a quebrar muita coisa, aí tivemos que dar passos pra trás e reestruturar”.

Esse ponto é poderoso porque mostra algo que muita startup não admite: crescer rápido sem estruturar bem pode destruir agilidade. Em vez de liberar a empresa para escalar, o excesso de contratação mal feita ou precoce pode travar o ritmo.

Caio também falou sobre a dor de equilibrar áreas que sempre precisam crescer (como engenharia) com funções que parecem menos urgentes, mas são críticas para sustentar a base (operações, financeiro, atendimento).

E aqui está o ponto central: se você cresce só olhando produto e vendas, mas não dá suporte proporcional em operações e CX, a experiência desmorona.

Esse é um dos aprendizados mais valiosos do papo: crescer não é só trazer gente nova, é manter o equilíbrio entre velocidade e sustentação.

CX como produto: lições do Nubank

Quando falamos em Nubank, é quase impossível não pensar em referência à experiência do cliente. Mas o Caio deixou claro que, quando entrou lá, não existia essa visão estruturada de “CX como disciplina”.

Ele contou que, antes do Nubank, nem sabia direito o que era experiência do cliente de forma estruturada. O aprendizado veio na prática, ao ver como a empresa tratava o tema. E aqui está a chave: no Nubank, CX não era visto como suporte, mas sim como parte do produto.

Isso significava algumas coisas muito diferentes do que se vê na maioria das startups:

• CX participava da construção de produto. O time não estava só reagindo a tickets, mas influenciando como o produto deveria ser desenhado para evitar fricções.

• Proximidade com o cliente como valor central. A comunicação era simples, humana, quase íntima. O cliente sentia que estava falando com alguém que entendia sua dor, não com um robô.

• Cultura como sustentação. Mais do que processos ou ferramentas, era a mentalidade das pessoas que fazia a diferença: todos, desde engenheiros até atendentes, entendiam a importância de entregar uma experiência fluida.

O Caio destacou um ponto interessante: muita startup erra ao tentar “copiar o Nubank”. O erro está em querer replicar as táticas — tom de voz, “cartinhas escritas à mão”, linguagem descontraída — sem entender o princípio por trás: colocar o cliente no centro da decisão de produto.

Ele explicou que essas práticas só funcionavam porque estavam coerentes com a cultura da empresa. Fora desse contexto, viram quase “mímicas de marketing”.

Esse olhar do Nubank moldou a forma como o Caio enxerga CX até hoje: não como “atendimento que resolve problemas”, mas como um produto que previne e cria experiências consistentes em escala.

Escalar com essência: o caso 99

Se o Nubank foi a escola que mostrou para o Caio que CX é produto, a 99 foi o laboratório prático para provar se essa visão se sustentava em escala.

Ele entrou quando a empresa já estava em crescimento acelerado e viveu a transição mais desafiadora: de startup nacional para operação integrada à gigante chinesa DiDi. Isso significou lidar com:

• Crescimento exponencial de usuários.

• Entrada em novos mercados e cidades.

• Pressão por eficiência em uma operação de altíssimo volume.

• Integração de culturas — a brasileira da 99 e a global da DiDi.

E, mesmo nesse cenário caótico, havia uma preocupação clara: como não perder a essência do atendimento próximo, humano e eficiente que fez a 99 ganhar tração no começo?

O Caio contou que algumas decisões tomadas cedo ajudaram muito na hora de escalar:

1. Construir processos replicáveis desde o início. Não esperar o volume explodir para depois organizar. Criar desde cedo um “esqueleto” de operação que pudesse ser ampliado sem perder qualidade.
   

2. Investir em tecnologia com pragmatismo. A 99 não caiu na armadilha de encher a operação de ferramentas só porque estava crescendo. A escolha sempre foi feita com base em impacto direto na experiência do cliente.
   

3. Manter a cultura no centro. Crescer significava trazer novos times e gestores, mas o “DNA da experiência” precisava ser preservado. Isso exigia rituais, treinamentos e reforço constante da mentalidade de proximidade.

Ele destacou também que, em escala, não dá pra depender de heróis individuais. Enquanto no início era possível ter agentes excepcionais resolvendo casos complexos na unha, em um cenário de milhões de usuários era preciso desenhar o sistema para que a experiência fosse consistente — independente de quem atendesse.

Essa passagem pela 99 consolidou para o Caio uma visão que muitos líderes de startups esquecem: crescer é tão sobre preservar essência quanto sobre expandir operação.

O papel da liderança em CX

Um dos momentos mais fortes do papo com o Caio foi quando ele falou sobre o papel do líder em CX. Não é só sobre organizar times ou escolher ferramentas. É sobre dar clareza, foco e contexto para que a operação não caia no buraco do reativo.

Ele contou que, em vários momentos da carreira, viu times de CX serem engolidos pelo que ele chamou de “modo bombeiro”:

• Gente boa gastando energia só para apagar incêndios diários.

• Demandas chegando de todos os lados, sem filtro.

• Projetos estratégicos engavetados porque o time passava o dia respondendo solicitações urgentes.

Segundo ele, esse é um dos maiores riscos para CX em startups em crescimento: virar apenas uma linha de frente operacional, eficiente no volume, mas sem influência real no negócio.

O antídoto, para Caio, está em três pontos:

1. Clareza de prioridades
   O líder precisa alinhar com a diretoria e com outras áreas o que realmente importa. Não dá para tratar todo ticket ou pedido como prioridade. Sem essa régua, o time sempre vai correr atrás do que grita mais alto — e isso mina credibilidade.
   

2. Dizer “não” (com base em dados)
   Caio reforçou que o líder de CX tem que aprender a negar demandas que não estão alinhadas ao impacto real. Isso só é possível quando a área fala a língua do negócio: receita, churn, retenção. É com dados que CX ganha poder de decisão.
   

3. Construir influência além da área
   O papel do líder não é só gerenciar bem a equipe, mas também construir capital político dentro da empresa. Participar de fóruns de produto, estar perto de vendas, influenciar decisões estratégicas. Se CX não está na mesa das discussões-chave, acaba condenado ao operacional.

Caio foi direto: “o líder de CX precisa ser a ponte entre o que o cliente sente e o que a empresa decide”. Se essa ponte não existe, a operação vira apenas suporte. E não produto.

O futuro do CX: tecnologia e humanidade

Depois de viver o CX de perto em startups brasileiras e agora liderar a operação internacional da DiDi, o Caio tem uma visão clara sobre o futuro: a tecnologia vai ser indispensável para escalar, mas o diferencial continuará sendo humano.

Ele contou que, em empresas de grande porte, a pressão por eficiência é brutal. Não existe a possibilidade de dobrar time sempre que a base de clientes dobra. Por isso, automação e inteligência artificial entram como pilares para absorver volume.

Mas ele fez um alerta:

• IA não substitui cultura. Se a mentalidade da empresa não valoriza o cliente, nenhuma automação vai consertar isso.
  

• CX não pode virar enfeite tecnológico. O risco é adotar IA ou ferramentas só para mostrar dashboards bonitos, sem resolver de fato os problemas do cliente.
  

• O humano precisa estar onde faz diferença. A tecnologia deve cuidar do que é repetitivo e previsível, liberando o time para os casos que exigem julgamento, empatia e negociação.

Na visão do Caio, o futuro do CX bem-sucedido é um futuro híbrido:

• Escala garantida pela automação. Sistemas capazes de consultar dados, executar processos e resolver tickets de ponta a ponta.
  

• Essência garantida pelo humano. Pessoas atuando onde o contexto é complexo, emocional e estratégico para a relação com o cliente.

Ele resumiu de forma simples:

Essa visão, construída entre Nubank, 99 e agora DiDi, mostra um caminho claro: o futuro do CX não é “menos humano” por causa da tecnologia. É mais humano justamente porque a tecnologia libera espaço para isso.

Conclusão

O papo com o Caio deixou uma mensagem clara: o maior risco de uma área de CX é se contentar em ser suporte reativo.

Ele reforçou que CX não pode viver apagando incêndio. Não dá para gastar energia só em responder chamados, nem se orgulhar apenas de velocidade de resposta. Isso até gera eficiência, mas não constrói diferencial.

O que diferencia startups vencedoras é tratar CX como produto estratégico. Isso significa:

• Influenciar o desenvolvimento do negócio (produto, vendas, growth) a partir da voz do cliente.
  

• Escalar com consistência, sem depender de heróis individuais.
  

• Criar processos e cultura que sobrevivem ao crescimento, em vez de travar por excesso de contratação.
  

• Equilibrar tecnologia e humanidade para garantir eficiência sem perder a alma.

O recado final do Caio foi direto:

Esse é o convite para todo líder de CX hoje: sair do modo bombeiro, ganhar influência e construir operações que não só resolvem problemas, mas criam experiências que fazem clientes ficarem e recomendarem.

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